Fungující proces, nebo jen schopný zaměstnanec?

A co když zítra nepřijde? Když firemní procesy stojí na jednom člověku

Fungující proces ještě nemusí znamenat dobře nastavený proces. Někdy totiž firma nestojí na systému, ale na zkušenostech, ochotě a paměti několika klíčových zaměstnanců. A to může představovat mnohem větší riziko, než si její vedení uvědomuje.

Všechno funguje. Dokud se nezačnete ptát proč.

Při mapování procesů v jedné společnosti jsem narazila na činnost, která na první pohled fungovala naprosto bez problémů.

Úkoly byly plněny, termíny dodržovány, informace předávány. Nikdo si nestěžoval a vedení nemělo důvod považovat danou oblast za problematickou.

Pak jsem položila jednoduchou otázku:

„A kdo tuto činnost zajišťuje, když kolegyně není v práci?“

Nastalo ticho.

Po chvíli přišla odpověď: „Vlastně nikdo. Ona je totiž jediná, kdo přesně ví, jak to celé funguje.“

A právě v tu chvíli se ukázalo, že to, co společnost považovala za fungující proces, bylo ve skutečnosti něco úplně jiného.

Byla to závislost na jednom konkrétním člověku.

Když zkušený zaměstnanec nahrazuje nefunkční systém

V mnoha firmách existují zaměstnanci, bez kterých si ostatní neumějí představit každodenní fungování.

Jsou to lidé, kteří mají obrovské zkušenosti, znají souvislosti a dokážou vyřešit téměř jakýkoliv problém.

Vědí, na koho se obrátit, když něco nefunguje. Pamatují si historická rozhodnutí. Znají specifické požadavky zákazníků, nepsaná pravidla i výjimky, které nikdy nebyly nikde zaznamenány.

Často dokážou předcházet problémům ještě dříve, než si jich ostatní vůbec všimnou.

Pro společnost jsou nesmírně cenní.

Problém ale nastává ve chvíli, kdy se jejich zkušenosti stanou jediným mechanismem, který drží proces pohromadě.

Zaměstnanec postupně přebírá odpovědnosti, které mu formálně ani nepřísluší. Opravuje chyby vznikající v jiných částech procesu, dohledává chybějící informace a vytváří vlastní způsoby, jak práci zvládnout.

A protože výsledky přicházejí, nikdo nemá potřebu se ptát, zda je celý systém skutečně nastaven správně.

Vzniká tak zvláštní paradox.

"Čím schopnější zaměstnanec je, tím déle mohou zůstat nedostatky procesu skryté."

Největší procesní rizika často nejsou vidět

Když se ve firmách mluví o rizicích, většina pozornosti směřuje k financím, technologiím, zákazníkům nebo dodavatelům.

Mnohem méně se ale řeší otázka, jak velká část fungování společnosti závisí na znalostech jednotlivců.

Přitom dopady mohou být zásadní.

Představme si, že klíčový zaměstnanec nečekaně onemocní nebo se rozhodne odejít.

Najednou se začnou objevovat otázky, které dříve nikdo nemusel řešit.

Kde jsou uložené aktuální podklady? Kdo schvaluje konkrétní výjimky? Jaké kontroly se mají provádět? Proč se některé činnosti vykonávají jinak, než je uvedeno v dokumentaci? A kdo má vlastně pravomoc rozhodnout?

To, co ještě včera fungovalo automaticky, se začne zpomalovat.

Zvyšuje se riziko chyb, prodlužují se termíny a odpovědnosti se přesouvají mezi zaměstnanci, kteří často nemají potřebné informace ani kompetence.

A vedení teprve v tuto chvíli zjišťuje, že problém nevznikl odchodem zaměstnance.

Problém existoval dlouhodobě. Jeho nepřítomnost ho pouze odhalila.

Procesní audit není jen kontrola dokumentace

Právě proto při procesních auditech nepovažuji za dostačující ověřit pouze to, zda společnost má procesní mapu, směrnice a definované odpovědnosti.

Dokumentace totiž sama o sobě nezaručuje, že proces skutečně funguje.

Zajímá mě především realita každodenního provozu.

Jak činnost skutečně probíhá? Odkud zaměstnanci získávají informace? Jak se předávají výstupy mezi jednotlivými odděleními? Kdo rozhoduje při nestandardní situaci? Co se stane, když odpovědný pracovník není k dispozici?

A především:

Funguje proces díky správně nastavenému systému, nebo pouze díky schopnostem konkrétních lidí?

To jsou dvě zásadně odlišné situace.

Dobře nastavený proces musí mít jasně definované vstupy, výstupy, odpovědnosti, návaznosti a pravidla rozhodování.

Současně musí být srozumitelný nejen člověku, který jej vykonává několik let, ale také tomu, kdo jej má v případě potřeby převzít.

To samozřejmě neznamená, že každý zaměstnanec musí být okamžitě nahraditelný.

Znamená to ale, že společnost má vědět, kde se její kritické znalosti nacházejí, jaká rizika z jejich koncentrace vyplývají a jak zajistit kontinuitu klíčových činností.

Řešením není dalších deset směrnic

Když se při auditu odhalí podobný problém, velmi často vznikne tendence začít vytvářet další dokumentaci.

Nové směrnice, pracovní postupy, formuláře a kontrolní seznamy.

Jenže cílem procesního řízení není mít co nejvíce dokumentů.

Cílem je vytvořit systém, který bude srozumitelný, efektivní a dlouhodobě funkční.

V praxi proto často doporučuji začít několika jednoduchými kroky.

1. Identifikovat kritické činnosti a znalosti

Zjistit, které činnosti jsou závislé na jediném zaměstnanci a jaké důsledky by mělo jejich přerušení. Ne každá činnost vyžaduje stejné zabezpečení.

2. Jasně definovat odpovědnosti a zastupitelnost

Každý klíčový proces by měl mít svého vlastníka. U kritických činností by současně mělo být jasné, kdo a za jakých podmínek dokáže zajistit jejich pokračování.

3. Zachytit skutečně důležité know-how

Nemusí jít o rozsáhlé pracovní instrukce. Někdy postačí jednoduchý postup, kontrolní seznam, rozhodovací pravidla nebo přehled nejčastějších nestandardních situací.

4. Zajistit dostupnost informací

Důležité podklady by neměly být uložené pouze v osobních složkách, e-mailových schránkách nebo v hlavě jednoho zaměstnance. Musí být dostupné oprávněným lidem, kteří je potřebují ke své práci.

5. Ověřit, že zastupitelnost skutečně funguje

To, že je někdo uvedený jako zástupce v organizačním schématu, ještě neznamená, že dokáže činnost převzít.

Skutečnou zastupitelnost je potřeba ověřit v praxi.

A právě poslední bod bývá často opomíjen.

Procesy mají podporovat lidi. Ne lidé zachraňovat procesy.

Setkávám se s tím, že společnosti investují značné prostředky do technologií, informačních systémů nebo automatizace.

Přitom ale stále existují oblasti, kde fungování firmy závisí na tom, že konkrétní zaměstnanec ví, co má udělat.

A nikdo jiný to neví.

Digitalizace takového procesu přitom nemusí problém vyřešit. Může pouze přenést stávající nedostatky do nového systému.

Proto považuji za důležité nejprve pochopit, jak proces skutečně funguje, odstranit zbytečné činnosti, vyjasnit odpovědnosti a teprve následně hledat možnosti jeho optimalizace nebo automatizace.

Dobře nastavené procesy totiž nemají zaměstnance omezovat.

Mají jim usnadňovat práci, snižovat počet zbytečných rozhodnutí, předcházet chybám a umožňovat soustředit se na činnosti, které vytvářejí skutečnou hodnotu.

A především nemají vytvářet situaci, kdy si klíčový zaměstnanec nemůže bez obav vzít ani dovolenou.

A co když zítra opravdu nepřijde?

Zkuste si ve své společnosti položit jednu jednoduchou otázku:

Kdyby vám zítra na měsíc vypadl jeden klíčový zaměstnanec, které činnosti by se zastavily jako první?

Pokud dokážete okamžitě pojmenovat několik oblastí, možná právě tam stojí za to začít s procesním auditem.

Ne proto, abyste hledali chyby konkrétních zaměstnanců.

Ale proto, abyste odhalili slabá místa systému, která dosud zůstávala skrytá díky jejich zkušenostem a nasazení.

Kvalitní zaměstnanci jsou jednou z největších hodnot každé společnosti.

Neměli by ale být jediným důvodem, proč její procesy fungují.

V MILOVA CONSULTING se věnuji procesnímu řízení, auditům a optimalizaci firemních procesů. Mým cílem není vytvářet další administrativu, ale pomáhat společnostem nastavovat procesy tak, aby byly přehledné, efektivní a především fungovaly v každodenní praxi.

MILOVA CONSULTING | Procesy, které dávají smysl.